La reestructuración de Microsoft es un hecho. Steve Ballmer (CEO de Microsoft) ha presentado un memorándum donde explica que Microsoft va a cambiar de una estructura basada en divisiones a una estructura basada en funciones. Es un cambio muy fuerte para cualquier compañía y en un momento donde Microsoft está amenazada (por primera vez desde su fundación) en todos sus frentes.

Por ejemplo, los siguientes nichos tradicionales de Microsoft están en riesgo:

• Windows por Android e iOS en tabletas y móviles y por OSX en el escritorio.
• Windows Server en los servidores tiene mucha competencia por Linux, con Oracle como principal lanza
• XBox en las consolas, ya que los móviles y las tabletas están canibalizando muchas ventas del mercado tradicional
• Exchange por Google, con muchas corporaciones pasando a eMail en la Nube.
• Office ya no es imprescindible como antes, ya que hay soluciones cloud como Google Docs o tradicionales como OpenOffice que cumplen igual de bien
• Fracasos pasados como MSN Messenger, Internet Explorer, Windows Vista, el interfaz Metro de Windows 8, Windows Phone…
• Productos que «ni fu, ni fa…». SharePoint, SQL Server, Surface, Hotmail… No son malos pero tampoco maravillas.

En fin, como alguien ha definido, parece la tormenta perfecta de Microsoft, con ataques muy serios en su línea de flotación: El trío PC – Intel – Microsoft ya no manda en el mercado, y en el nuevo paradigma Internet y Acceso universal, Microsoft simplemente no está.

Aunque Microsoft es un caso súper-interesante ya de por sí, hablando estrictamente de la estructura de divisiones y del cambio que intentarán hacer a una estructura funcional también es una aplicación fascinante de la teoría a la práctica. Vemos aquí un esquema (inventado) sobre la estructura divisional:

Esta estructura es lo habitual en muchas empresas actuales, donde cada producto «importante» tiene sus propias estructuras de ventas, finanzas, producción… Por ejemplo,   3M tiene 38 divisiones, dedicadas a Medicina, Aerospacial o Animales Domésticos. Cada división tiene sus propias maneras de fabricar productos que no tienen nada que ver unos con otros o vender (hasta clientes completamente distintos). Por tanto, en las empresas «tradicionales» normalmente se funciona de este modo.

¿Qué pasa con las empresas tecnológicas «grandes»? Pues que casi todas se estructuran de la misma manera. Cuando las empresas de IT actuales empezaron a crecer y a incorporar gestores procedentes de las empresas tradicionales, organizaron las empresas como funcionaban las empresas que conocían: Por divisiones. ¿Si funciona, para qué tocarlo?. Y, cuando las empresas empezaron a crecer de una manera casi infinita, pues se demostró que funcionaba. Pero… ¿tiene sentido?

Como todo en esta vida, cada estructura tiene ventajas e inconvenientes y la estructura divisional, tiene estas:

Entonces, parece claro que si Microsoft tiene un Sistema Operativo para Grandes Empresas llamado Window Server y un Sistema Operativo para Escritorio, pues se crean dos divisiones. Y si sacas una consola, pues se crea un división de Juegos. Y si sacas un Móvil, pues se crea una división de móviles. Y así ha funcionado Microsoft durante muchos años. Como la vaca seguía dando leche, pues no había ningún problema: Más divisiones y más estructura.

Steve Ballmer va a cambiar esto, implementando algo que parece tan lógico como que un mismo sistema operativo que sirve para muchos entornos finales (empresa, PCs y escritorio, móviles, tabletas y juegos) sea diseñado por el mismo equipo de personas, compartiendo funciones, desarrollo, soporte y sobre todo conocimiento.

Las divisiones que va a crear Steve y su equipo directivo para Microsoft son: Engineering, Marketing, Business Development and Evangelism, Advanced Strategy and Research, Finance, HR, Legal, y COO. Y como reconoce la ingeniería como el «director» de su compañía, la subdivide en cuatro grupos: OS, Aplicaciones, Cloud y Dispositivos.

Creo que es evidente qué esta reforma intenta romper con uno de los tópicos más importantes sobre Microsoft: Que cada división o grupo va a su aire, y que le importa muy poco lo que le pase a las otras divisiones. La colaboración es inexistente y existen muchas causas sobre esto. El artículo de «La década perdida» es una lectura fascinante sobre como Microsoft ha perdido miles de ocasiones para ser líder en el emergente mercado de Internet, pero sus managers no lo entendieron. Sobre todo, mataron la colaboración usando la política de «la curva de Bell». A esto le dedicaré algún día algún post, porque yo lo he «sufrido» en mi época de HP y he visto los dañinos efectos de esta política de primera mano.

La estrategia no está exenta de riesgos. Por ejemplo, Microsoft está muy diversificada, con muchos productos y si precisamente un defecto tiene la estructura funcional es que gestiona mal la complejidad, diluyendo las responsabilidades (lo que impide a veces reconocer el origen de los éxitos o los fracasos) y requiere muchas comunicación entre áreas (que parece el punto flaco de Microsoft). Pero lo que creo que está claro es que Microsoft va hacia abajo: No innova, no aumenta su cuota de mercado y sus productos estrella están decayendo ya que su influencia en los mercados más prometedores (móvil, internet y compartir) no va bien.

En todo caso, ahora que hay problemas y pinta oscuro, Microsoft va a re-inventarse (o al menos lo va a intentar). Ojalá todas las empresas tuvieran el valor de hacer esto. ¡Suerte, Microsoft!